1500畝的土地上要新建35萬平方米校舍，預算13億元，相當于學校3年的全部收入，選擇一次到位還是漸進投入？面對“十五”期間學校動用資金最大的新校區(qū)建設單項工程，東華大學決策層達成共識：學校發(fā)展必須從長計議，因此選擇“一次規(guī)劃、分期建設”是能最大化體現(xiàn)效益的方式。
東華大學校長徐明稚告訴記者：“高校間不必盲目攀比，要依據(jù)自身的傳統(tǒng)、優(yōu)勢和特色，正確認識‘盡力而為’與‘量力而行’的關(guān)系，這才是向管理要效益的重要途徑?！?/p>
在“管理興校”理念的引領(lǐng)下，學校認識到，潛力雖無處不在，但效益顯現(xiàn)需要未雨綢繆。東華大學新校區(qū)建設目前已基本完成，而根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字顯示，學校實際付款為9億多元，其中5億元靠校區(qū)置換，3億元靠校內(nèi)資金周轉(zhuǎn)，近1億元靠銀行貸款，2005年末的銀行存款余額和借入款余額均與2000年末持平，實現(xiàn)5年負債“零增長”。這些充分說明，該校是靠充分利用有限的投入增長和有效盤活資產(chǎn)的存量分配來實現(xiàn)效益最大化的。
在徐明稚看來，注重效益是高校在實踐中體現(xiàn)科學發(fā)展觀的重要內(nèi)容，“當前高校特別要防止的傾向就是爭經(jīng)費興趣盎然、不遺余力，管經(jīng)費卻興趣索然、漫不經(jīng)心，不講投入產(chǎn)出比”。為了真正提高運行的效率和效益，東華大學自2001年起圍繞體制和機制著手進行了一系列變革。
學校首先實行了相對集中的財務管理體制，資金、核算和各類賬號都收歸財務處集中管理。采取這樣的體制既有利于資金的統(tǒng)一調(diào)度，提高資金的使用效率，又有利于學校經(jīng)濟活動的規(guī)范管理，凈化學校的經(jīng)濟環(huán)境。其次，實施財權(quán)與事責對等原則。學校擴大了下達院系經(jīng)費的總量和相應的統(tǒng)籌安排權(quán)，目的是讓做事者有相應的經(jīng)費，并且可以在制度允許的范圍內(nèi)決定經(jīng)費使用的方向和方式。這一做法所要的是財權(quán)和事責的統(tǒng)一，提高學院當家作主的意識，向統(tǒng)籌安排要效益。再次，采取統(tǒng)分結(jié)合，使學校集中力量做大事。學校一方面逐步擴大下達學院自主經(jīng)費安排的比例，另一方面將留在部處的經(jīng)費形成學校專項，集中力量做大事。部處擬訂的經(jīng)費分配方案必須經(jīng)校長辦公會審定通過后方能實施，學校在放權(quán)的同時，必須實施適度的審核和監(jiān)管。
制度保障學校良性發(fā)展的關(guān)鍵是進行嚴格的“剛性”預算。學校良性運行在財務上的表征就是量入為出，不搞赤字預算，而健康財務狀況的關(guān)鍵是堅持預算的“剛性”原則，特別是當出現(xiàn)“計劃趕不上變化”的情況時，維護預算嚴肅性至關(guān)重要。由此，學校從2002年起規(guī)定，除人才引進和隊伍建設外，一切活動必須嚴格受到預算約束。（記者 沈祖蕓）
來源：中國教育報
